對於在職場上奮鬥的你，《聯盟世代》是一本相當具有實用性，卻不怎麼實用的好書。
它從一句你只要有過求職經驗，肯定聽過的瞎話作為起手式：「歡迎加入某某公司這個大家庭。」這句話往最好的方向解讀，是公司對它自己的期許，希望能夠跟員工建立如同家人一般的長期穩固關係；但這卻是不折不扣的自欺欺人，因為家庭不能開除成員，公司卻可以且經常這麼做。現代勞資關係經常建立在這不切實際的對話上：雇主含糊其辭地描繪大家庭的願景，想要藉此「無限期」地留住好員工，但公司要求員工承諾長期服務的同時，卻沒有承諾要長期照顧員工；這使得被公司開除的員工產生被「逐出家門」的遺棄感，而還在公司的員工則會開始避險，一有機會就跳槽。於是公司持續流失寶貴人才，員工則因為不斷跳槽，無法充分投入當前的工作，雙方都不能從這種互不信任的勞資關係中充分獲益。
對於勞資雙方彼此自欺欺人的交相賊，《聯盟世代》提出的解方是：與其說公司是個大家庭，更貼切的說法是像職業球隊，球員聚在一起是為了幫助球隊奪冠。球員組成雖然會隨著球隊需求有所變化，但幫助球隊取得勝利，是個別球員獲取個人利益的最佳方式，因為勝利球隊的球員，會成為其他球隊亟欲網羅的對象，身價也會跟著水漲船高。在這個類比球隊與球員的「聯盟關係」中，公司與員工不再需要彼此揣摩對方的好聽話有多少水分，而是誠實坦率地講好彼此替對方增值的條件：公司坦率說明願意對員工作出什麼投資，以及期望員工為公司創造多少報酬，員工則坦率表達他希望能夠獲得什麼樣的職涯成長，以及他將如何努力回報公司的栽培。員工投資在公司的成功上，公司則投資在員工的市場價值上，達成真正意義上的雙贏。
要建立公司與員工之間的聯盟關係，公司必須明確且嚴謹地說明公司的價值觀與核心使命，而且是愈具體愈好，不然員工很難知道自己是否適合這間公司。公司也必須了解個別員工的抱負與核心價值，不然很難建立員工對公司的信任與忠誠度，但說得清楚自己抱負與核心價值的員工不多，公司得要設法引導員工去思考。雖然公司與員工很難在這些事情上頭完全有交集，不過勞資雙方的利益並不需要永遠契合，只要在「任務期間」是契合的就可以了。
這就說到了本書所提倡「聯盟關係」的管理術精髓：為員工安排一個個目標明確的有期限任務，使得勞資雙方不但得以建立互信，並且保留雙方適應快速變化世界所需的彈性。公司首先要為員工設計「輪調任務」，所有人的輪調任務工作計畫，基本上不會有多大差異，期限通常也是固定的，其作用有點像是新進員工的在職訓練，在幫助員工進入狀況的同時，也讓員工與公司評估是否長期適合彼此。員工跑完公司指派的輪調任務之後，接下來就要為員工安排量身定做，期限也不固定的「升級任務」，以完成特定任務目標為依據，目的是讓員工在為公司創造價值的同時，也有機會獲得自我成長；每一個升級任務在進入最後階段時，公司就可以跟員工討論下一個升級任務是什麼，讓員工覺得在這間公司還是有搞頭，藉此留住人才並發揮價值。
倘若員工有朝一日，覺得他不再能夠找到與公司利益契合的交集，無論如何一定會離職時，公司也可以請他在最後一個升級任務結束前，為公司培養一個能夠接替他工作的人。這位員工倘若足夠優秀，還可邀請他加入公司的「離職校友會」，即使已經不在公司服務，依然能夠享有公司的某些福利。員工離職了依然與公司保持良好關係，放出去了說不定還能夠銜接到很多緣分與商機，對公司以及員工自己都是雙贏。
《聯盟世代》描繪的新時代勞資關係，真是既和諧又互惠，你都忍不住躍躍欲試了。不過聰明的你讀到這裡，應該也不難發現它最大的盲點在哪裡：要實踐《聯盟世代》提倡的種種設計，幾乎都要從公司這端發動，你身為吃人頭路的受薪階級，能夠操作的空間非常有限。《聯盟世代》的作者 Reid Hoffman 是 LinkedIn 創辦人，他出身人稱「 PayPal 黑手黨」的矽谷創業團伙，伊隆·馬斯克跟彼得·提爾 (Peter Thiel) 都是他的同好會夥伴，當真是談笑有鴻儒，往來無白丁。了解作者的經歷背景之後，《聯盟世代》書中舉出的大量實際案例，高度集中於矽谷頂級科技公司，也就順理成章毫不意外了。雖然作者信誓旦旦，保證書中建議適用於各行各業，不過對於這些人中之龍提供給凡夫俗子的良心建議，我總是會想起當年還在學校讀書時，一位模擬考百分位數從未低於 95 的北一女學姊，真心誠意給我的讀書建議：「把教科書跟考古題一字不差全部背下來，要考及格就不會太難了。」是呀，真的是相當具有實用性的建議呢！（丟筆）
沒有留言:
張貼留言